플랫폼, 경영을 바꾸다

플랫폼, 경영을 바꾸다

지은이 : 최병삼, 김창욱, 조원영 지음

출판사 : 삼성경제연구소

2016.4 읽음

 

 

요즘은 주요 IT 기업들인 애플, 구글, 아마존, 국내에서는 카카오가 다양한 플랫폼을 기반으로 비지니스를 하고 있고, 엄청난 성과와 실적을 내고 있다. IT 관련 업무를 하다보니 PaaS, SaaS, IaaS 등의 기술적인 측면과 위에서 언급한 IT 관련된 기업들만 플랫폼을 이용한다고 생각했는데, 이 책을 통해서 플랫폼이 IT산업에만 국한된것이 아니라는 것을 알게 되었다.

 

이 책에서는 플랫폼 사업 성공을 위한 전략을 5단계로 나누고, 각 단계별로 해야 할 일과 주요 사례를 소개하고 있다.

 

플랫폼은 '다양한 종류의 시스템을 제공하기 위해 공통적이고 반복적으로 사용하는 기반 모듈', '다양한 제품이나 서비스를 제공하기 위해 사용하는 토대'로 정의할 수 있다.

플랫폼과 떼어 놓을 수 없는 것이 기업생태계이다. 플랫폼이 성공하려면 많은 참여자를 모아 생태계를 활성화 시켜야한다. 대표적인 사례로는 애플의 앱스토어, 신용카드가 있다.

 

Stage1. 발굴 단계 플랫폼에 대한 선입견 탈피

플랫폼이란 오직 ICT산업에 관한 것이라거나 기업 외부의 미지의 영역에 있다는 선입견에서 벗어나야 한다.

나이키는 운동화를 플랫폼으로 센서를 깔창 밑에 넣어서 개인운동관리 서비스를 제공하였고, 수하물 배송업체인 UPS는 자신들의 배송 인프라와 운영 프로세스를 활용하여 PC제조업체의 부품 물류관리를 대행하는 사업을 시작하였고, 다양한 분야로 고객을 확장하였다.

그 외 사례로는 세콤, 웅진코웨이, 요쿠르트 아줌마 등이 있다

  - 구글

  - 아마존

 

Stage2. 도입 단계 기존 플랫폼의 잠금효과 극복

새로운 플랫폼을 도입하는 것은 리스크가 큰  전략이므로 신중해야 하며, 기존 플랫폼의 '유효기간'이 다해 새로운 플랫폼이 도전할 여건이 되는지를 평가해야 한다(애플). 기존 플랫폼이 막강한 지위를 유지하더라도 시장 상황에 따라서는 새로운 플랫폼이 진입할 기회가 존재한다는 점도 잊지 말아야 할 것이다(스포티파이). 만일 복수의 플랫폼이 존재하기 어려운 상황이라면 기존 플랫폼을 대체할 수 있는 특단의 전략이 요구된다(베터플레이스). 특히 자원이 부족한 신규 플랫폼 기업은 아군을 확장하는 전략이 효과적이다(TED,키바).

  - 애플

  - 스포티파이

  - 베터플레이스

  - TED

  - 키바

 

Stage3. 성장 단계 닭과 달걀의 문제 해결

플랫폼 참여자의 수와 종류를 늘려 임계점에 도달하는 것이 관건이다. 우선 네트워크 효과로 인해 생태계가 급성장하는 시기에 대비해 플랫폼에 대한 투자에 주력해야 한다(페이스북). 본격적으로 성장엔진을 가동하려면 기존 이용자를 최대한 유지하거나 복수 이용자 그룹을 조금씩 차례대로 확보하는 등의 방법으로 참여자 규모가 임계점에 도달하도록 한다(스퀘어 스마트폰 신용카드 리더기, 구글헬스). 또한 플랫폼을 활성화하는 다양한 수단을 네트워크 효과가 강화되는 방향으로 일관되게 활용해야 한다(하버드 경영대학원). 이렇게 플랫폼을 토대로 한 상품이 많아지고 다른 어떤 것에 의해 이 플랫폼이 대체되기 어렵게 되면 자연히 산업 내에서 플랫폼의 지위가 공고해진다(MS).

  - 페이스북

  - 스퀘어

  - 구글헬스

  - 하버드 경영대학원

  - MS

 

Stage4. 강화 단계 레몬시장 문제 해결

플랫폼이 성장한 이후에도 품질하락, 거래 감소, 참여자 활동 저하 및 경쟁력 저하 등이 발생하지 않게 하려면 운영규칙의 설계가 중요하다. 운영규칙에는 참여자 관리, 정보 및 인센티브 제공, 거래규칙 제정 등 다양한 내용이 포함될 수 있다.

  - TFA (재능 기부 교육)

  - 유투브 (동영상 자율적 정화 시스템)

  - Y콤비네이터 (벤처 투자)

  - 매칭플랫폼(신장 교환이식 프로그램, 고등학교 배정시스템 등)

  - 쿼키 (신 사업 아이디어)

  - 리앤펑

 

Stage5. 수확 단계 참여자의 가격 민감도 고려

플랫폼의 참여자 이탈을 가능한 줄이면서 수익을 얻는 몇 가지 방법이 있다.

방법은 다양하지만 기본원리는 비용지불의사가 높은 참여자에게만 선별적으로 가격을 부과하는 것이다. 가격을 부과하는 대상을 신중하게 선택하지 않으면 수익화 과정에서 플랫폼 생태계의 성장이 저해되거나 심한 경우 붕괴될 수도 있다.

프리챌은 한 때 커뮤니티 수가 110만개에 달했으나, 2002년 유료화 선언 이후 6개월만에 20만개로 줄었고 2003년 6월 유료화 결정을 번복하였으나 떠난 회원들은 돌아오지 않았다.

  - 프리미엄 전략 (에버노트), 참여자를 세분화해 고급 기능을 원하는 참여자에게 가격 부과

  - 양면 플랫폼 가격 전략 (홍대 클럽) 참여자 중에서 좀 더 혜택을 누리는 그룹에 높으 가격을 치르게 함

  - 스폰서형 비즈니스 모델 (페이션츠라이크미), 직접 이용자는 아니지만 생태계 내에서 가치를 얻고 있는 제3자를 찾아 비용을 내도록 함.